近年来，随着阜新国企改革的持续深化，城投平台面临的转型压力日益凸显。作为阜新地区重要的城市基础设施投融资与建设主体，阜新城建交通集团有限公司正积极探索如何在政策收紧与市场化浪潮中找到新的增长极。本文从市政施工业务升级、资产结构优化、市场化运营三个维度，探讨城投集团在改革背景下的发展路径。

一、传统市政施工业务的提质增效

长期以来，阜新城建的核心营收来源为市政道路、管网等基础设施建设。然而，单纯依靠政府回购的模式已难以为继。我们注意到，集团在近两年的项目中，已逐步引入BIM技术与装配式施工工艺。例如，在2023年实施的某主干道改造工程中，通过优化施工组织设计，将工期缩短了约15%，同时降低了3%的建材损耗。对于阜新城投而言，这不仅是降本，更是向技术密集型转型的关键一步。

此外，城建集团正尝试将业务链条向上下游延伸。从单纯的市政施工，拓展至建材贸易、机械设备租赁等领域。这种纵向整合不仅增加了收入来源，也增强了集团对项目成本的控制力。数据表明，2024年上半年，集团建材自供比例已提升至40%，直接拉动毛利率上升2个百分点。

二、资产结构优化与市场化融资

阜新国企改革的核心痛点之一在于化解存量债务与激活闲置资产。作为典型的城投集团，我们拥有大量城市管网、停车位、广告位等经营性资产。如何让“沉睡”的资产产生现金流？

• 盘活存量：对集团持有的地下管网资源进行普查与确权，尝试通过特许经营权转让或ABS（资产证券化）方式融资。
• 注资造血：将部分优质商业物业注入集团下属的实体运营公司，通过市场化租赁或自营获取稳定收益。
• 多元融资：在传统银行贷款基础上，探索发行绿色债券、项目收益债等工具，降低融资成本。

例如，我们正在推进的智慧停车项目，通过整合城区停车资源并植入智能化管理系统，预计每年可贡献约500万元的稳定现金流。这对于改善阜新城建的资产负债表具有重要意义。

三、案例：从“代建”到“投资+运营”的跨越

在阜新国企改革浪潮中，阜新城投的角色正从单纯的“代建方”向“城市综合运营商”转变。我们参考了沿海发达地区城投公司的转型经验，结合本地实际，在细河生态治理项目中首次尝试“投资+EPC+运营”模式。集团不仅负责施工，还参与了项目前期的规划设计咨询，并承担了后续10年的水体养护管理。

这种模式带来的直接变化是：项目利润率从传统的5%提高到了8%左右，且后续年度能产生持续的运维收入。更重要的是，它倒逼城建集团内部组建了专业的运维团队，形成了新的核心竞争力。这充分说明，阜新国企的转型并非无路可走，关键在于能否打破思维定式，将政府资源与市场机制有效嫁接。

面对改革深水区，阜新城建交通集团有限公司的路径选择已经清晰：以市政施工为根基，用技术赋能提升效率；以资产盘活为手段，用资本运作优化结构；以市场化运营为目标，用真实业绩证明价值。唯有如此，才能在激烈的区域竞争中，真正实现从传统城投向现代城市综合服务商的蜕变。