在阜新全面振兴三年行动的关键期，城建集团与城投集团的协同整合，正成为撬动地方国企改革的一枚关键棋子。过去三年，阜新市政施工领域普遍存在项目碎片化、资金回笼周期长、资源重复配置等问题，直接拉低了城市基础设施更新的效率。这种现象并非孤例，而是资源型城市转型中，国有资本布局分散、业务同质化竞争的典型缩影。

{h2}“两张皮”背后的深层逻辑{/h2}

究其原因，根源在于传统阜新城建板块与阜新城投板块长期处于“各管一段”的状态。前者强于施工技术积累，后者擅长资本运作与项目融资，但缺乏统一的战略顶层设计。这种割裂导致在诸如玉龙新城管网改造这类大型项目中，施工方因资金拨付滞后而被迫停工，投资方又因工程进度未达标而收紧资金，形成恶性循环。更深层的问题在于，阜新国企的存量资产——包括闲置土地、施工设备与特许经营权——未能通过协同机制实现流动增值。

{h2}技术协同如何打通“任督二脉”？{/h2}

从技术层面看，阜新城建交通集团正在尝试用“施工+运营”一体化模式破解困局。具体路径有三：

• 第一，将市政施工环节的BIM模型直接移交至后期运维部门，消除因设计变更产生的返工成本。
• 第二，利用城投集团的信用评级撬动政策性贷款，将资金定向匹配给施工进度达标的项目，实现“以投促建”。
• 第三，在细河生态修复工程中试点“工程总承包+运营补贴”模式，施工方预支部分收益用于材料采购，财务成本下降约12%。

值得注意的是，这种协同并非简单的“合并报表”。以2024年海州智能停车场项目为例，城建集团利用自有沥青拌合站降低路面成本，城投集团则通过发行专项债覆盖土建费用，最终项目整体造价较市场均价低8.6%，工期缩短22天。这组数据背后，是资产共用与现金流错配的精准匹配。

{h2}对比中寻找差异化路径{/h2}

与沈阳、大连等地的“大基建集团”模式不同，阜新国企改革必须走精打细算的道路。沈阳模式强调规模扩张，而阜新受限于财政体量，更适合“存量盘活+精准投资”。例如，阜新城建将原有分散的五个预制构件厂整合为两个共享生产基地，产能利用率从54%跃升至82%；而阜新城投则将收回的闲置厂房改造为建材仓储中心，年租金收入反哺施工设备更新。这种内部循环，比单纯依赖外部融资更可持续。

建议下一步聚焦三个突破口：一是建立跨公司的市政施工物资调配平台，避免重复采购；二是在非核心岗位引入劳务外包，将编制资源向技术骨干倾斜；三是探索“城建+城投”联合体参与新能源基建投标，利用国企信用获取光伏路面的示范工程。改革从来不是一纸文件，而是从每吨沥青、每米管沟的协同中挤出效益。