随着城市发展从“增量扩张”转向“存量提质”，阜新这座资源型城市正迎来城市更新的关键窗口期。作为本地城市建设的主力军，阜新城建交通集团有限公司（以下简称“阜新城建”）与阜新城投如何破解资金瓶颈、创新实施路径，已成为当前亟待破解的核心课题。从老旧管网改造到老旧小区功能提升，每一项工程都考验着城建集团的融资智慧与施工组织能力。

传统融资模式面临的痛点

过去，城投类企业高度依赖土地财政和平台信用背书，但在当前严控隐性债务的背景下，传统银行贷款模式已显疲态。以阜新城投参与的某片区更新项目为例，其测算内部收益率仅为4.8%，远低于银行基准利率上浮后的融资成本，导致项目推进一度陷入停滞。此外，市政施工环节中，因资金拨付节点与工程进度不匹配，常常引发“钱等项目”或“项目等钱”的尴尬局面。

多元化融资模式的探索

针对上述困境，我们提出“三驾马车”的融资框架：

• 专项债+市场化配套：2024年，阜新成功发行5.2亿元城市更新专项债，其中2.8亿元用于地下综合管廊建设，由阜新国企作为实施主体。剩余缺口通过引入社会资本，以“使用者付费+可行性缺口补助”模式补齐。
• PPP模式优化升级：不再简单“一包了之”，而是将运营收益与施工利润捆绑。例如在社区智慧停车项目中，阜新城建负责土建施工，并持有30%运营股权，年均分红达项目总投资的6.2%。
• 政策性贷款落地：积极对接国家开发银行的城市更新专项贷款，期限可延长至25年，且前三年只付息不还本。这极大缓解了城投集团在集中建设期的现金流压力。

实施方案的关键节点控制

融资只是手段，落地才是目的。在具体实施中，我们总结了三个核心环节。首先是前期规划阶段，必须完成“四拆一留”摸底——即拆除危房、违建、废弃管线及低效厂房，保留具有历史价值的工业遗存。其次是施工组织，市政施工采用“分区分时”法，例如在人民大街改造中，将路面切割为四段交替作业，夜间施工噪音严格控制在55分贝以下，最终工期缩短了18天。最后是资产运营，我们尝试将更新后的社区底商统一打包给专业运营公司，年租金收入反哺管养维护，形成“以商养改”的微循环。

实践中的几点建议

1. 建立项目池动态管理机制：将20个储备项目按收益性分为A（高收益）、B（平衡）、C（公益）三级，优先启动A类项目以撬动后续融资。
2. 引入第三方绩效评估：每季度由审计事务所对资金使用效率进行评级，低于70分的项目需暂停拨款并整改。
3. 强化本地产业链协同：优先采购阜新本土建材，如阜新城建与本地水泥厂签订长协价，较市场价低12%，直接节省资金约800万元。

城市更新不是简单的“拆旧建新”，而是需要融资、规划、施工、运营全链条的深度融合。作为扎根阜新的国企，我们正通过模式创新将“沉睡资产”转化为“活力资本”，这既是企业转型的必答题，更是城市高质量发展的压舱石。