走在阜新街头，细心的市民会发现，这两年城市面貌的变化不再是“修修补补”，而是成片区的焕新。从老旧管网改造到路网升级，从地下综合管廊到海绵城市示范段，这背后绕不开两个名字——阜新城投与城建集团。很多人分不清它们的关系，甚至以为是一家。实际上，这对“双子星”在阜新城市更新中，正上演着一场分工明确、互为犄角的协同作战。

为什么阜新需要这种双主体模式？答案藏在城市更新的资金逻辑里。传统市政施工依赖财政拨款，但阜新作为资源枯竭型城市转型样本，财政盘子有限，而城市更新动辄需要数亿乃至数十亿的资本沉淀。这时候，城投集团作为投融资平台，承担起“钱袋子”的角色——通过专项债包装、政策性贷款对接、社会资本引入，把长期低成本的资金引进来；而阜新城建则发挥施工总承包和项目管理优势，将资金转化为具体的工程实体。没有前者，项目转不动；没有后者，钱花不出去。

从“各管一段”到“全周期咬合”

早些年，这两家单位的协同并不顺畅。城投负责融资，建完就移交；城建负责干活，干完就撤场。结果就是设计、施工、运维三个环节经常“打架”——排水管网按图纸修好了，但上游泵站没改造，汛期依然积水。痛定思痛之后，双方在阜新市玉龙新区综合更新项目中尝试了深度绑定：城投集团前期介入规划设计评审，城建集团的市政施工团队则提前参与拆迁摸底和管线迁改方案。这种“前期共谋、中期共管、后期共维”的模式，让项目工期缩短了约18%，变更签证减少了近三成。

以正在实施的细河沿岸生态修复工程为例，城建集团在铺设截污管道时，发现地质条件与地勘报告不符。如果按旧流程，要停工、打报告、等审批，至少耽误两周。但现在，项目现场有城投集团派出的投资监理，双方现场办公，半小时内敲定变更方案，同步调整资金拨付计划。这种效率，在传统体制内不可想象。

央企能做的，阜新国企一样能做到

有人质疑：这种模式是不是“肥水不流外人田”？对比一下外地经验就明白了。很多城市把项目整体打包给中字头央企，确实省心，但利润外流、本地税收流失、后期维护响应慢是通病。而阜新国企的组合拳，虽然前期协调成本高，但实现了三个“留下来”——阜新国企的利润留在本地，技术骨干留在本地，应急抢修的响应能力留在本地。去年冬季极寒天气，一处供热管网突发泄漏，城建集团抢修队40分钟到场，而同期某央企负责的管段，等待外地队伍抵达用了6个小时。

当然，这种协同并非没有短板。城投集团的融资能力受政策影响波动大，一旦专项债审核收紧，施工进度就会受牵连。建议下一步探索“投资+施工+运营”一体化联合体模式，由城建集团以参股方式介入城投的SPV项目公司，形成利益捆绑。同时，要善于利用阜新城投的信用评级优势，尝试发行绿色市政债，专门用于更新项目中的节能改造——这比单纯靠财政补贴更可持续。

城市更新不是百米冲刺，而是一场考验耐力与智慧的马拉松。阜新给出的解法，不是非此即彼的“市场化”或“行政化”，而是让阜新城建与城投集团在各自擅长的赛道上发力，又在交叉地带咬合。这种带着地方国企烙印的协同实践，或许正是资源型城市转型路上，最务实的那块铺路石。

未来三年，阜新还有一批老旧小区综合改造和雨污分流工程要上马。能不能把玉龙新区的经验复制出去，取决于两家单位能不能进一步打破数据壁垒——比如建立共享的BIM+GIS项目管理平台，让城投看到每一分钱花在哪，让城建看到每一项审批走到哪。机制顺了，阜新国企的战斗力，远不止眼前这些。