在阜新国企改革持续深化的宏观背景下，城投公司作为地方基础设施建设的主力军，正面临从传统“融资平台”向市场化“城市综合运营商”转型的关键窗口期。阜新城建交通集团有限公司（以下简称阜新城建）作为阜新城投领域的核心企业，近年来在市政施工、城市更新等核心业务板块，通过资产重组与机制创新，逐步探索出一条契合地方实际的转型路径。2024年，集团经营性收入占比已提升至约35%，较改革初期增长近20个百分点，这标志着市场化转型已初显成效。

一、市场化转型的底层逻辑与核心举措

转型的核心在于打破对政府信用的路径依赖，构建自负盈亏的商业模式。阜新城建主要从三个维度切入：

• 业务结构重塑：剥离低效的政府代建业务，聚焦高附加值的市政施工与城市运维。例如，2023年集团承接的细河生态治理项目，首次引入了EPC+O模式（设计-采购-施工+运营），将施工利润与长期运维收益挂钩，项目内部收益率（IRR）预计提升2.3个百分点。
• 资产盘活与证券化：对存量停车场、广告位及管网资产进行确权与评估，发行资产支持专项计划（ABS），2024年成功募集资金4.8亿元，用于偿还高息隐性债务，融资成本降低约150个基点。
• 混改引战：在园林绿化、环卫等竞争性子板块引入民营资本，通过混合所有制改革激活经营机制。例如，集团下属的绿化公司引入辽宁某园林龙头企业后，2024年人均产值从42万元跃升至61万元。

二、转型过程中的关键注意事项

转型绝非一蹴而就，阜新城建在实践中总结出三项必须规避的陷阱：

1. 防止“只转名不转实”：必须从治理结构上切断与地方财政的隐性担保关联。集团已建立“三会一层”权责清单，明确监事会独立审计权，2024年否决了2项不符合市场化回报率标准的政府指令性项目。
2. 警惕“重资产陷阱”：市政施工领域普遍存在应收账款账期长（平均在180天以上）的问题。集团通过设立应收账款保理池，将优质项目债权打包转让给金融机构，将回款周期压缩至120天以内，经营性现金流净额同比改善37%。
3. 关注“人才断层”：传统城投员工多擅长项目审批而非市场运营。集团启动“双百人才计划”，从头部建筑央企引进12名项目经理，同时设立内部创业基金，鼓励员工针对老旧小区改造等细分市场组建“项目阿米巴”。

三、常见问题与应对策略

问题1：如何平衡政府指令性与市场化运作的冲突？
阜新城建的解法是设立“防火墙子公司”。将承担政策性任务的部门（如棚改）与市场化业务（如商业地产开发）在财务、人事上完全隔离。对于确需承接的政府项目，一律签订“投资-回报对赌协议”，明确超出概算部分由财政补足。

问题2：债务化解压力大，如何拓展融资渠道？
除了前述的资产证券化，集团重点发力绿色金融。依托市政施工中的海绵城市、清洁供暖项目，2024年获得国家开发银行8.2亿元绿色贷款，利率较同期LPR下浮15%。同时，探索与省属国企合作设立城市更新基金，撬动社会资本比例达1:4。

作为阜新国企改革的排头兵，阜新城建交通集团的市场化转型并非简单的“去政府化”，而是在保留公共服务属性的前提下，重构核心竞争力。未来，集团将继续深耕市政施工主业，向智能建造、城市数据运营等高附加值领域延伸，为地方国企改革提供更具参考价值的“阜新样本”。