城市更新正从“大拆大建”转向“绣花功夫”，资金从哪里来、怎么用、如何还，成了各地城投必须啃下的硬骨头。作为阜新国企中承担市政施工与片区开发的主力军，阜新城建在探索城市更新融资模式时，一直面临存量资产盘活与新增债务约束的双重考验。今天，我们结合具体项目，拆解一条可行的实施路径。

核心逻辑：从“土地财政”到“运营收益”的切换

过去，阜新城投主导的基建项目高度依赖土地出让收入。但在当前市场环境下，城市更新项目必须建立“以运营补投资”的现金流模型。我们参考了长三角地区的EOD（生态环境导向开发）模式，将老旧小区改造、管网更新与周边停车位、广告位、充电桩等特许经营权打包。关键在于：项目前期的市政施工投入，要通过中后期的长期运营收入来覆盖，而非一次性卖地回款。

实操方法：ABO模式下的资金闭环

具体到城建集团承接的阜新某片区更新项目，我们采用了“授权-建设-运营”（ABO）的变体模式：

• 第一步：政府授权——区政府将片区更新特许经营权授予阜新城投，明确20年运营期限；
• 第二步：资本金注入——阜新国企自有资金出资20%，剩余80%通过政策性银行贷款解决，以未来停车场收费权做质押；
• 第三步：滚动开发——先期完成地下管网和道路市政施工，释放沿街商业价值，用租金和广告收入反哺后续老旧楼栋改造。

数据对比：传统模式 vs 新模式的成本差异

以我们去年完成的3.2公里道路及周边小区更新为例，两种模式的财务表现差异明显：

指标	传统政府直投模式	城投ABO运营模式
前期财政支出	1.8亿元（全额拨款）	0.36亿元（资本金）
还款周期	3-5年	12-15年
内部收益率（IRR）	约2%	5.8%（含运营收益）

可见，虽然新模式拉长了回报周期，但显著降低了阜新城建的短期债务压力，且项目自身实现了现金流平衡，这是未来城投集团转型必须迈过的门槛。

当然，路径设计不可能一劳永逸。实际推进中最大的痛点在于：运营收益的稳定性高度依赖片区人口密度和消费能力。我们正在尝试引入智慧停车系统，通过动态定价将闲置时段车位资源变现，预计可使年均运营收入再提升12%。

城市更新的本质是“时间换空间”。对于阜新城建而言，核心不在于找到一笔钱，而在于设计一套让资金、工程、运营三者咬合的齿轮。只有把每一个市政施工环节都嵌入到长期的资产运营逻辑中，才能真正实现从“建设者”到“城市运营商”的转身。